Organisationsentwicklung

Agile Transformation
bei Pickert & Partner

Der Transformations-Prozess bearbeitete eine Reihe relevanter Themen, die aber auch alle für sich stehen können. Dazu zählten:

  • Die Zukunftskonferenz als gemeinsamer Startpunkt – Weil Agilität nicht mit Methoden des Managements eingeführt werden kann.
  • Vision und Mission – als wichtigster Bezugspunkt für die Unternehmensentwicklung und für eigenverantwortliches Handeln unter komplexen Bedingungen
  • Ein Werte-Dialog – als Antwort auf die Frage „WIE?“ wir unsere Vision erfüllen und zusammenarbeiten wollen.
  • Rollen und Mentoren – als Ersatz für starre Hierarchien
  • Beteiligung aller Mitarbeiter an der Unternehmensentwicklung
  • Agile Arbeitsorganisation – in allen Unternehmensbereichen

Wie etablierte Unternehmen durch agiles Denken und Handeln neu durchstarten können. Digitalisierung ist in aller Munde – sie wird von Politik und Wirtschaft als das wichtigste Thema der kommenden Jahre erkannt. Unternehmen aller Branchen sehen sich in diesem Zusammenhang mit den Herausforderungen von Arbeit 4.0 und New Work konfrontiert. Erfolgreiche Beispiele diese zu bewältigen finden sie jedoch nur wenige.

Die Pickert & Partner GmbH vollzog mit unserer Unterstützung erfolgreich die Veränderung vom klassisch organisierten Unternehmen zur agil denkenden und handelnden Organisation.

Die Geschichte

Im Jahr 2016 kamen wir erstmals in Kontakt mit Pickert&Partner. Der Geschäftsführer war gerade dabei den Kauf der IDOS GmbH abzuschließen und stand damit vor der Hausforderung beide Firmen ineinander zusammenzuführen. In den ersten Gesprächen wurde schnell klar, dass es dabei nicht um eine „einfache“ Integration gehen würde. Vielmehr stand die Idee im Raum den Anlass zu nutzen, um die Organisation grundlegend umzubauen.

Sven Rimmelspacher, Inhaber und Geschäftsführer bei Pickert&Partner beschreibt die damalige Situation wie folgt:

„Durch die Übernahme wachsen wir auf über 50 Mitarbeiter an und ich stelle mir sofort die Frage, ob ich nun eine weitere Führungsebene brauche oder nicht. Das ist so eine typische kritische Unternehmensgröße, die auch gerne Inhalt verschiedener Seminare zu Unternehmenswachstum ist. Aber will ich das wirklich? Will ich noch mehr Bürokratie, noch mehr Hierarchie- und Abteilungsdenken und noch mehr von “Das ist nicht meine Aufgabe”? Nein – will ich nicht! Tief in mir reift schon lange der Gedanke, dass ich es ganz anders machen möchte. Und zwar wirklich anders! Wozu brauche ich Hierarchien? Wozu brauche ich Abteilungen? Warum sollten wir nicht Wege gehen, von denen ich ohnehin der Meinung bin, dass sie richtig sind?“

Unter den Überschriften „Agilität“ und „New Work“ werden viele Ideen diskutiert, die Antworten auf eben diese Fragen geben. Die Mitarbeiter von Pickert&Partner haben sich dazu entschieden ihr Unternehmen grundlegend neu zu denken und wir durften Sie auf diesem Weg begleiten.

AZO – neue Impulse für ein starkes Unternehmen

„Die Zusammenarbeit mit Accentus ist aus meiner Sicht unglaublich bereichernd und gewinnbringend.

Die Organisation ist das eine, wie die Menschen darin erfolgreich interagieren und zusammenarbeiten das andere und genau damit haben wir mit unseren neuen Formen der Zusammenarbeit unserem Unternehmen eine zukunftsweisende Richtung gegeben.

Aus Schnittstellen interdisziplinäre Nahtstellen zu gestalten ist unser Zielbild.

Offenheit, Vertrauen, Wertschätzung, Einbindung und Beteiligung, alles Werte welches Accentus und uns als Unternehmen auszeichnen und genau die Symbiose ist, die für mich der Garant für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist.

Begeisternd und überzeugend wurden gemeinsam in kurzweiligen MIKRO–Trainings Impulse gesetzt, die unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbstständig die Handlungsfähigkeit und Handlungsfreiheit gaben, neue Dinge wie Entscheidung im Konsent, effizientere Meetingkultur, neue Dinge ausprobieren und Retroperspektive anwenden, Feedbackkultur u.v.m. in unserem Unternehmen einzuführen und aktiv umzusetzen.

Ein weiteres mächtiges Instrument ist das Einführen von Storytelling. Durch solche Narrative transportieren wir Botschaften, Werte und Emotionen und sorgen damit für wichtige Orientierung Aller.

Der Mensch unsere wichtigste Ressource wurde nicht nur abgeholt, sondern aktiv mitgenommen und gecoacht, dadurch wird er zum selbstständigen Gestalter in einer Kultur des Füreinander.“

Hartmut Eckert
COO Chief Operations Officer

“Accentus tritt nicht als Beratungsunternehmen auf, das die Lösung im Gepäck hat. Vielmehr gibt Accentus die richtigen Leitfragen an die Hand, vermittelt Methoden wie Teams gute und schnelle Ergebnisse erzielen und begleitet die Menschen im Unternehmen bei Veränderungen. Die Zauberformel: Betroffene zu Beteiligten machen!”

Rainer Zimmermann
CEO Chief Executive Officer

Ausgangssituation

Adolf Zimmermann gründete 1949 in Osterburken das Unternehmen AZO. Gestartet als kleiner Mühlenbaubetrieb, entwickelte sich AZO zu einem international agierenden Spezialisten für das Thema Rohstoffhandling. AZO- Anlagen und AZO-Lösungen werden heute weltweit in der Lebensmittel-, Pharma-, Kosmetik- und der chemischen Industrie, sowie in der Verarbeitung und Herstellung von Kunststoffen eingesetzt.

Rainer Zimmermann und seine Kollegen aus der Geschäftsleitung treiben die Entwicklung von AZO unermüdlich voran. Ausgangspunkt unserer Zusammenarbeit war die Frage, wie es gelingen kann, die Unternehmensstrategie stärker im Arbeitsalltag aller Mitarbeitenden zu verorten und diese einzuladen, intensiver als bisher an der Ausgestaltung und Umsetzung strategischer Themen mitzuwirken.

Ziele und Themen

Unsere Zusammenarbeit mit AZO ist sehr facetten- und themenreich, sodass sie an dieser Stelle nur ausschnittweise skizziert werden kann. Gemeinsam arbeiteten wir an Fragen wie:

  • Wie können wir unsere Mitarbeiter mehr bei strategischen Fragestellungen beteiligen und einbinden?
  • Wie kann es uns gelingen, unsere strategischen Zielsetzungen so zu priorisieren, aufzubereiten und darzustellen, dass diese wirklich handlungsleitend werden?
  • Wie können wir neue Formen der Zusammenarbeit kennenlernen, deren Wert für uns erkennen und sie in unserem Arbeitsalltag einsetzen?
  • Wie können wir Schutzräume für neue Ideen schaffen, sodass diese nicht von der Hektik des Alltaggeschäfts erdrückt werden?

Geschichte

Unser Projekt begann mit einer Hospitation. Wir wollten das Unternehmen mit seinen Mitarbeitenden, seinen Führungskräften, seinen Angeboten, Kernprozessen und Abstimmungsroutinen möglichst gut kennenlernen. Dies taten wir durch teilnehmende Beobachtung und persönliche Gespräche mit Mitarbeitenden aller Bereiche und Hierarchiestufen. Die so erkannten Muster und Routinen bildeten eine wertvolle Grundlage für unsere weitere Arbeit im Projekt.

Als unsere Zusammenarbeit mit AZO begann, fand die strategische Arbeit vor allem in der Geschäftsleitung statt. Diese wollte Strategiearbeit breiter aufstellen, mehr Führungskräfte und Mitarbeitende mit ihren Ideen und ihrer Tatkraft einbinden. Zunächst ging es also darum, diesen Raum zu öffnen. Das taten wir durch die Arbeit an vier Pilotprojekten. Diese waren Schutzräume, in denen Mitarbeitende und Führungskräfte sich unter einer bestimmten Überschrift (Verkürzung von Durchlaufzeiten, …) trafen und gemeinsam Ergebnisse erarbeiten konnten. Das Interesse an der Mitarbeit war überwältigend. Mehr als ein Viertel der Belegschaft am Standort wollte aktiv mitwirken.

Dieser Umstand bot die erste Möglichkeit, neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren.

  • Wir definierten und etablierten bestimmte Rollen, um die Arbeit in diesen Projekten zu strukturieren. Dabei inspirierten wir uns unter anderem an agilen Arbeitsmethoden wie SCRUM.
  • Bei großen Projektgruppen führten wir die Unterscheidung in Zentrums-Team (arbeitet aktiv, dauerhaft und mit ausreichend Zeit am Projekt) und Peripherie (ist eingebunden, informiert und wirkt punktuell mit).
  • Retrospektiven während des Projektes (wenn ich noch was ändern kann) ersetzten die klassischen Lesson-Learned am Ende (wenn es zu spät ist).

Die schnell gewonnen Erkenntnissen aus den Pilotprojekten nutzten wir im Anschluss, um einen umfangreichen Strategiedialog zu konzipieren. Hier war das Ziel, Klarheit, Fokus und Orientierung in das Thema Strategie zu bringen und auf verschiedenen Ebenen Einbindung zu ermöglichen. Die Umsetzung der strategischen Themen erfolgte in Expertengruppen unterschiedlicher Größen mit Beteiligten aller Hierarchieebenen. Auch hier konnten neuer Formen der Zusammenarbeit ausprobiert und eingesetzt werden.

Um den Fundus diesbezüglich zu vergrößern, starteten wir parallel mit einer Reihe an MIKRO-Trainings.

Trotz aller Durchlässigkeit bei der Strategiearbeit bleibt eine gewisse Hürde erhalten, an der neue Ideen zerbrechen können. Inspiriert an der ADOBE-Kickbox entwickelten wir eine AZO-Ideenbox. Mit diesem einfachen Tool kann jeder Mitarbeitende einen eigenen Schutzschirm über seinem Geistesblitz aufspannen, diesen durchdenken und erst dann vorstellen, wenn daraus eine echte, überzeugende Idee geworden ist.

Viele der im Projekt angestoßenen Themen werden mittlerweile eigenständig von AZO weitergeführt und weiterentwickelt. Das freut uns, denn das Ziel unserer Begleitung ist dann erreicht, wenn Neues zur Normalität geworden ist.

Diehl-Retrofit – wie ein neues Geschäftsfeld wächst

Ausgangssituation

Diehl Aviation ist ein Konzern aus der Branche der zivilen Luftfahrt. Diehl entwickelt und fertigt Lösungen für Flugzeug-Innenkabinen, von der Beleuchtung über Küchen bis hin zu den Toiletten. Ein Teil dieses Konzerns ist der Bereich Retrofit mit Sitz in Hamburg. Die Aufgabe von Retrofit ist es, Flugzeuge im Innenbereich einer Generalüberholung zu unterziehen. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn Flugzeuge von einer Airline an eine andere Airline verkauft werden.

Der Bereich Retrofit ist ein zukunftsträchtiger Markt für Diehl, hält aber auch einige Herausforderungen bereit. Zum einen muss Retrofit auf Ressourcen aus anderen Bereichen des Konzerns zurückgreifen, um die eigenen Aufträge abwickeln zu können. Zum anderen unterscheiden sich die Marktmechanismen im Bereich Retrofit sehr von der Zusammenarbeit mit großen Flugzeugherstellern wie Airbus oder Boeing. Retrofit bekommt von seinen Kunden viel weniger an Spezifikationen, die Zusammenarbeit mit dem Kunden unterscheidet sich deutlich und die Lead-Time ist sehr viel kürzer.

All diese Herausforderungen wollten Holger Hafner und sein Team meistern und wir durften sie dabei begleiten.

Ziele und Themen

Gemeinsam arbeiteten wir an Fragen wie:

  • Wie müssen wir zusammenarbeiten, um mit unseren Angeboten schnell am Markt und dicht am Kunden zu sein?
  • Wie gelingt es uns, schnell neue Ideen zu entwickeln und im Bereich Retrofit einzusetzen?
  • Wie müssen wir die Zusammenarbeit mit dem Kunden gestalten, wenn wir auf viel weniger Spezifikationen zurückgreifen können/müssen als üblich?
  • Wie müssen wir uns intern aufstellen, um den Anforderungen des Marktes zu entsprechen?
  • Wie können wir unsere Zusammenarbeit reflektieren und kontinuierlich verbessern?
  • Wie gelingt es uns, den Fokus immer auf die „Unterschiedmacher“ zu lenken und schlagkräftig an den relevantesten Themen zu arbeiten?

Geschichte

Unser Projekt startete mit einer Hospitation, um die Routinen und Muster zu erkennen, von denen die Zusammenarbeit bei Diehl geprägt ist.

Schnell wurde deutlich, dass es innerhalb von Retrofit bereits viele Erfolgsgeschichten gab. Diese zeigten ausschnittweise, wie die vor uns liegenden Herausforderungen gemeistert werden konnten. Diese gelingenden Abläufe waren aber noch keine Routinen, sie wurden immer wieder von Handlungen überlagert, die gelingende Zusammenarbeit erschwerten.

Wir begannen, diese Erfolgsgeschichten systematisch zu suchen und mit den Beteiligten zu reflektieren, warum die Zusammenarbeit in diesem Einzelfall so erfolgreich war. Aus den gewonnenen Erkenntnissen formten wir strukturelle Elemente, die für die Zusammenarbeit handlungsleitend wurden.

Unter anderem ging es dabei um die Themen „Fokus“ und „Verbesserung“. Die Mitarbeitenden von Retrofit fanden dafür das Wort „Unterschiedmacher“. Fortan arbeiteten Mitarbeitende und Führungskräfte systematisch diese Unterschiedmacher heraus. Besonders wirksam war dies bei allen projektartigen Aufgaben. In Abstimmungsmeetings wurden Fragen wie die folgenden beantwortet:

  • An welchem Unterschiedmacher arbeite ich in der kommenden Woche? 
  • Warum ist genau das für uns ein Unterschiedmacher? Was haben unsere Kunden davon, wenn wir diesen Unterschiedmacher in der Realität umgesetzt haben?

 

In diesem Projekt arbeiteten wir nur wenig an der Aufbauorganisation, unser Fokus galt der Ablauforganisation. Hierbei wollten wir weniger auf starre Regeln und Abläufe setzen, da das Geschäft von Retrofit zu schnelllebig und zu sehr abhängig vom Kunden ist. Vielmehr konzentrierten wir uns auf die Erarbeitung und Anwendung von Prinzipien, um der Zusammenarbeit ihre Form zu geben.

Ein Erfolgsfaktor war die vertiefende Ausbildung einer Mitarbeiterin. Dies gab dem Kernteam auch in Zeiten unserer Abwesenheit sehr viel Handlungssicherheit bei der Reflexion und Weiterentwicklung ihrer Zusammenarbeit. Diehl hat so einen Weg für sich gefunden, neue Ideen nachzuhalten, bis diese zu Mustern und Routinen reifen konnten.

Cross-funktionale Teams bei Instaffo

Ausgangssituation

Instaffo ist ein ambitioniertes junges, stark wachsendes Unternehmen. Der Fokus von Instaffo liegt auf der Vermittlung von Personal, genauer gesagt, auf Vermittlung von Personal in Tech-Berufen.

Mit ihrem Geschäftsmodell war Instaffo erfolgreich am Markt etabliert. Die Geschäftsleitung hatte eine konkrete Idee vor Augen, wie sie ihre Organisation aufstellen wollte, um ihre Leistung für die Kunden noch besser erbringen zu können. Im Zentrum der Idee stand die Umstellung von klassischen Abteilungen hin zu kleinen cross-funktionalen Teams.

Ziele und Themen

Hier einige der zentralen Fragen im Projekt:

  • Wie können wir unsere grobe Idee detailliert mit Leben füllen?
  • Wie kann uns die Kommunikation unseres Vorhabens gelingen?
  • Wie sieht der Übergang von der alten in die neue Organisationsform aus?
  • Wie gehen wir mit dem Thema Führung in der neuen Organisationsform um?
  • Wie müssen wir unsere Anreizsysteme überarbeiten, sodass sie zur neuen Organisationsform passen?
  • Welche unterstützenden Prozesse können wir etablieren, um das volle Potential der neuen Organisationsform zu nutzen?

Geschichte

Die Besonderheit an diesem Projekt war die Geschwindigkeit der Umsetzung. Vom ersten Kontakt bis zur Realisierung der neuen Organisationsform vergingen keine 3 Monate. Dieses Tempo konnten wir gehen, da sich die Mitarbeitenden von Instaffo mit viel Kreativität und Engagement in das Vorhaben einbrachten. Unser Beitrag bestand im Folgenden:

  • Beisteuern von Impulsen für zentrale Fragestellungen.
  • Herausfordern der Ideen von Instaffo und die gemeinsame Weiterentwicklung eben dieser.
  • Unterstützung bei Kommunikation und initialer Umsetzung.

Ein weiteres Kernelement der Transformation war die unternehmensweite Einführung von Retrospektiven. Die einzelnen Teams hatten hier den Raum, die Art und Weise ihrer Zusammenarbeit zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Wir hatten so auf recht einfache Art einen guten Überblick über die Stolpersteine, mit welchen die Mitarbeitenden zu kämpfen hatten – die Mitarbeitenden hatten selbst einen Ort, an dem sie diese Themen platzieren und lösen konnten. Das Element der Retrospektive nutzt Instaffo seitdem dauerhaft für die kontinuierliche Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens.

Referenz

Bereits bei der Suche nach einem kompetenten Partner, um ein neues Organisationsdesign aufzusetzen, welches unserer Strategie bestmöglich umsetzt, ist Christian und ACCENTUS uns durch ihre differenzierte und analytische Betrachtungsweise positiv in Erinnerung geblieben.

Der erste Eindruck hat sich im Laufe der Zusammenarbeit weiter bestätigt. Ohne Managementmethoden blind zu verfolgen, schafft es Christian der Komplexität der Situation mit einer klaren Betrachtungsweise, modernem Mindset und neuen Ansatzpunkten zu begegnen und Lösungsräume zu schaffen.

Wir freuen uns jetzt und auch in Zukunft weiter mit Christian und ACCENTUS zusammenzuarbeiten.

 

Pascal Herbold
Head of HR

Mehr Selbstorganisation bei Singhammer

Ausgangssituation

Die Singhammer IT Consulting AG ist ein etabliertes Softwareunternehmen mit Sitz in München. Die gut 60 Mitarbeitenden von Singhammer entwickeln und gestalten ERP Lösungen für IT-Systemhäuser.

Nach dem Ausscheiden des Gründers übernahm Roger Friederich die Rolle als Vorstand. Bald darauf begann unsere Zusammenarbeit. Wir erleben Roger Friederich als eine Person mit vielen Ideen und einer klaren Vorstellung gelingender Zusammenarbeit. Diese basiert auf den Grundgedanken von Freiheit und Eigenverantwortung. So ist es wenig verwunderlich, dass alle Mitarbeitenden eine Stimme bei der Weiterentwicklung von Singhammer haben.

Ziele und Themen

Wir unterstützen die Mitarbeitenden von Singhammer aktiv bei der Konzeption und Umsetzung neuer Ideen in den Bereich Organisation und Zusammenarbeit.

Hier einige der zentralen Fragen im Projekt:

  • Wie kann es uns gelingen, die alten Abteilungsstrukturen aufzulösen und cross-funktionale Teams zu bilden?
  • Wie können wir Führung neu denken und leben?
  • Wie können wir mehr Beteiligung ermöglichen und Selbstorganisation fördern?
  • Wie gelingt es uns, trotz mehr Beteiligung und Kommunikation, effizient zu bleiben?
  • Wie können wir die Reflektion und Weiterentwicklung unserer Abläufe und Prozesse zur Normalität machen?

Geschichte

Es gibt keine perfekte Organisationsform. Es gibt immer nur eine Organisationsform, die aktuelle Kundenbedürfnisse und Markterfordernisse bestmöglich erfüllen kann. Die Organisationsform ist kein Selbstzweck, sondern immer Mittel zum Zweck. Daher begann die Zusammenarbeit mit Singhammer auch genau an diesem Punkt. Die Mitarbeiter reflektierten die Stärken und Schwächen der aktuellen Linienorganisation, bündelten die Erfordernisse von Markt und Kunden und begannen auf dieser Basis nach bestmöglichen Lösungen zu suchen.

Die Idee von cross-funktionalen Teams, mit einem Mehr an Freiheit und Selbstorganisation, erschien vielversprechend und so begannen wir diese vertiefend zu betrachten.

Bald darauf verließ eine Führungskraft das Unternehmen und so stand die Frage im Raum, ob dieses Team nicht versuchen wollte, selbstorganisiert (ohne formale Führungskraft) zu arbeiten. Sozusagen ein Schutzraum im eigenen Unternehmen, der dazu diente, die Tragfähigkeit dieser neuen Idee auszuprobieren.

Die Erfahrungen aus diesem Team wurden im Unternehmen geteilt und weitergedacht. Die Idee reifte weiter und wurde schließlich auch in anderen Teilen des Unternehmens umgesetzt.

Damit verbunden war ein Neudenken von Führung. Anstelle eines Teamleiters oder einer Teamleiterin, welche(r) den Führungsanspruch zu verschiedenen Themen in ihrer/seiner Person vereint, entwarfen wir gemeinsam mit den Mitarbeitenden ein Rollenkonzept, das verteilte Führung ermöglicht.

Regelmäßiges Teamfeedback trat an die Stelle jährlicher Mitarbeitergespräche. Retrospektiven stellen sicher, dass Prozesse und Abläufe fortwährend auf dem Prüfstand stehen und gezielt weiterentwickelt werden. Ausgangspunkt sind dabei immer die Probleme und Ideen, der tatsächlich betroffenen Mitarbeitenden.

Mehr Beteiligung bedeutet auch immer mehr Kommunikation. Um die Effizienz im dicht getakteten Projektgeschäft nicht zu verlieren, legten wir besonderen Wert auf die Entwicklung von Entscheidungswerkzeugen und die Stärkung der Moderationskompetenz in allen Teams.

In diesen facettenreichen Projekten agieren wir als Trainer, Coach und Sparringspartner. Unsere sozialwissenschaftliche Expertise im Gepäck, unser Fokus auf den aktuellen Problemen und Herausforderungen im Transformationsprozess.

Agile Transformation
bei Prodecon

Wie junge Unternehmen durch agiles Denken und Handeln schmerzfrei wachsen können.

Viele junge Unternehmen starten sehr erfolgreich und stellen bald fest, dass Dynamik, Arbeitsfreude und Leichtigkeit auf der Strecke bleiben

Wer von Beginn an eine agil denkende und handelnde Organisation aufbaut, legt den Grundstein für erfolgreiches Wachstum ohne die üblichen Wachstumsschmerzen.

Die Geschichte

Der Startschuss für Prodecon in seiner heutigen Form fiel im Jahr 2012. Die beiden Geschäftsführer hatten gerade ihre sicheren Jobs bei der Deutschen Bank und im Schuldienst aufgegeben, um die Leitung eines Unternehmens zu übernehmen.

Prodecon war zu diesem Zeitpunkt zwar schon etabliert am Markt, es wurde bislang aber als das Geschäft eines Selbstständigen betrieben. Die neuen Inhaber wollten ein Unternehmen daraus machen – ohne dass ihnen der Unterschied von Beginn an klar gewesen wäre.

Wirtschaftlich war Prodecon von Beginn an grundsolide aufgestellt, dennoch spürten die neuen Geschäftsführer schnell die ersten Wachstumsschmerzen. Das war der Beginn unserer Zusammenarbeit.

Bei unseren ersten Treffen nannten sie Themen wie:

  • Wir haben das Gefühl nur zu reagieren und nicht zu agieren – das wollen wir ändern.
  • Wir haben kaum Zeit für die Entwicklung unseres Unternehmens, da wir so viel im operativen Geschäft eingebunden sind – das wollen wir ändern.
  • Wir haben das Gefühl, dass hier jeder seine Aufgaben erfüllt, wir aber nicht mehr wirklich zusammenarbeiten – das wollen wir ändern.

Diese Fragen waren sehr grundsätzlich, die Klärung brauchte Zeit und einen freien Kopf. Daher mieteten wir uns kurzerhand eine Berghütte und schlossen uns dort für 3 Tage ein. An diesen Tagen legten wir den Grundstein für alles, was dann folgen sollte. Die Auszeit in den Bergen war so wichtig, dass wir seitdem jedes Jahr ein solches „Haus am Berg“ veranstalten. Mittlerweile kürzer, aber dafür mit der kompletten Belegschaft.

Der Sprung ins Hier und Jetzt: Prodecon beschäftigt heute 6 feste Mitarbeitende und ebenso viele freie. Die Geschäftsführung gibt es nur noch auf dem Papier, im Alltag arbeiten einfach alle gleicharmaßen am gemeinsamen Erfolg. Das gesamte Unternehmen arbeitet an einer von allen getragenen Vision und ist komplett agil organisiert. Einmal im Jahr, am „Haus am Berg“, wird die Vision überprüft, die Strategie aktualisiert und Jahresziele für das Unternehmen erarbeitet. Daran können sich alle Mitarbeitenden beteiligen. Einmal im Quartal vereinbaren alle miteinander die Schwerpunkte für die kommenden 3 Monate. In einem Wochenmeeting (ca. 45 Min) werden alle Aufgaben (Unternehmensentwicklung und operatives Tagesgeschäft) in einer angepassten SCRUMBAN Logik transparent erfasst. Alle gemeinsam entscheiden, bevor eine Aufgabe erledigt wird, ob dies durch eine Person passiert, die dann auch frei entscheiden darf oder ob die anderen beteiligt oder eingebunden werden wollen. So sind wir schnell und ermöglichen gleichzeitig Beteiligung. Bei der Priorisierung gilt für alle die Frage: „Welche Aufgaben sind für Prodecon am wichtigsten?“ – erst danach wird geschaut, wer welche Aufgabe erledigt.

Dabei hilft, dass das Unternehmen trotz seiner überschaubaren Größe nicht mehr vom Zutun einzelner Personen abhängig ist. Alle Aufgaben können entweder von mehreren Personen erledigt werden oder sind so beschrieben, dass sie von allen ausgeführt werden können.

Durch diese Flexibilität kann jeder Mitarbeitende mindestens 20% seiner Arbeitszeit in die Unternehmensentwicklung investieren und Kreativzeit reservieren.

Heute ist Prodecon ein aktives, agierendes Unternehmen, dass sich stetig weiterentwickelt. Wir sind sehr stolz uns als Teil davon fühlen zu dürfen.

Eine starke Kultur
für eine positive Leistungsgemeinschaft

In einer komplexeren und dynamischeren Zeit bildet Könnerschaft immer öfter eine der zentralen Grundlagen für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Die Unternehmen selbst verfügen dabei oft über nur unzureichende Reflexionswerkzeuge und Selbstbeschreibungen, auf welcher kulturellen Basis diese Könnerschaft überhaupt erreicht bzw. abgerufen werden kann und sind damit anfällig für unbewusste Veränderungen dieses Fundaments.

Wenn sich Unternehmen jedoch proaktiv mit dem Leistungsfundament „Kultur“ auseinandersetzen, können sie die Selbstbeschreibung methodisch deutlich steigern und sich in die Lage versetzen, aktiv die Grundlagen gelingender Könnerschaft aufrecht zu erhalten und auszubauen.

Die Geschichte

Die ingenics AG ist etablierter Ingenieurdienstleister, im Besonderen im automotive Bereich. Rund um einen engagierten Partnerkreis ist es in den letzten Jahren gelungen, durch exzellente Dienstleistungen immer weiter zu wachsen.

In einem umkämpften Markt wächst ingenics überdurchschnittlich und sah sich der Herausforderung gegenüber, die Leistungskultur, die sich über Jahre etabliert hatte, aufrecht zu erhalten.

Es galt, die bisher implizit geteilte Kultur der Kernmannschaft für die bestehende Belegschaft und neue Mitarbeiter fassbarer werden zu lassen.

Ausgangspunkt der Arbeit war das Ziel einer kulturellen Diskussion, die beides ermöglichte. Eine feste und für alle verbindliche Basis und eine möglichst breite Übersetzung dieser kulturellen Basis für alle Abteilungen, Standorte und Erdteile. Konkret vermieden werden sollte ein wachsweiches, durch Kompromisse in der Diskussion geprägtes, Leitbild. Eine fassbare Kultur hat immer auch Ecken und Kanten. Sie ist verlässlich und eindeutig.

In einem Kaskadenverfahren wurde zunächst ein klarer Konsens des kulturellen Kerns im Kreis der Partner hergestellt. Dieser Kern wurde dann in weltweiten, von den Partnern selbst geleiteten, Workshops durch Interpretationen und Übersetzungen der Mitarbeiter erweitert. So wird Kultur greifbar und kann im jeweiligen Arbeitsalltag beobachtet werden. Aus hunderten von Vorschlägen wurde eine Essenz von rund 60 Handlungsbeschreibungen abgestimmt.

Der Kern und die Handlungsbeschreibungen bildeten die Grundlage der zweiten Stufe. In dieser wurden unterschiedlichste Werkzeuge erarbeitet, um das Thema Kultur aktiv im Arbeitsalltag der gesamten Belegschaft zu verorten. Dies reichte vom Einstellungsprozess über Projekt-Kick-Offs bis hin zu situationsspezifischen Leitbildern. Damit stellte ingenics sicher, dass die Debatte über Kultur nicht nur in Schriftstücken, sondern in alltäglicher Praxis immer wieder ihren Platz findet. Zudem ist das Thema „Kultur“ fester Bestandteil des Managementtreffens. Die gefundenen Handlungsbeschreibungen werden als Ausdruck eines festen Wertekerns gelebt und können mit geringem Aufwand parallel mit dem Business weiterentwickelt werden. Damit ist ingenics in der Lage, sein Leistungsfundament nicht nur angemessen zu reflektieren und zu beschreiben, sondern es auch zu bearbeiten und auszubauen.

Im gesamten Projekt zeigte sich, wie lohnenswert es ist, aus einer Position der Stärke heraus Themen anzugehen, die es ermöglichen, stabiler und zukunftsrobuster die Herausforderungen der nächsten Jahre angehen zu können.

Personalentwicklung/MIKRO-Trainings:

Alb-Fils Kliniken – frische Impulse zu aktuellen Themen

Ausgangssituation

Die Alb-Fils Kliniken sind ein Klinikverbund mit zwei Standorten und größter Gesundheitsanbieter in der Region zwischen Stuttgart und Ulm.

Die Voraussetzungen, die wir hier für die Zielgruppen unserer Trainings vorfinden, entsprechen den bekannten, typischen Herausforderungen eines Krankenhausumfelds. Die Teilnehmenden aus Pflegedienstleitung aus Ärzteschaft arbeiten in der Regel im Schichtdienst, haben (eigentlich) keine Zeit und zudem eine große Führungsspanne. Somit ergab sich, dass für die Durchführung von MIKRO-Trainings nur Randzeiten infrage kommen, sowie die Trainings in besonders kompakter Form stattfinden sollten – zum Teil virtuell, zum Teil aber auch in Präsenz.

Ziele und Themen

Das Angebot an Themen, das wir gemeinsam mit den Verantwortlichen am Klinikum jedes Jahr neu ausarbeiten, ist vielfältig. Es bietet den Führungskräften Inputs, praktische Umsetzungshilfen und Austausch zu den Schwerpunktthemen, die gerade von besonderer Relevanz sind. So führen und führten wir MIKRO-Trainings im Klinik-Kontext zu Themen wie diesen durch:

  • Verhandeln: Wie gestalte ich erfolgreich Aushandlungs- und Verhandlungsprozesse mit anderen Bereichen/mit Vorgesetzten?
  • Fehlerkultur: Wie können wir es schaffen, im Team gut mit Fehlern umzugehen?
  • Delegation von Arbeitsaufgaben: Wie können wir durch gelingende Delegation und Rückmeldung positiven Einfluss auf Arbeitsergebnisse nehmen?
  • Veränderung: Wie kann ich meinen Mitarbeitenden in Zeiten des Wandels Sicherheit vermitteln?

Zudem entwickelten wir eine MIKRO-Training-Reihe zum Thema Agilität, in der wir neue Formen der Zusammenarbeit anschlussfähig aufbereiten, was auf große Resonanz trifft.

Zukunftsnetz Mobilität NRW – Unterstützung beim Arbeiten in einer neuen Rolle

Ausgangssituation

Das Zukunftsnetz Mobilität NRW ist eine Initiative des Landes Nordrhein-Westfalen mit mehr als 100 Mitgliedskommunen. Die Initiative fördert und unterstützt die Entwicklung nachhaltiger Mobilität auf kommunaler Ebene. Hierbei kommen die kommunalen Mobilitätsmanager mit ihrer Schlüsselrolle ins Spiel. Diese Funktion ist neu und die damit verbundene querschnittartige Arbeit in den jeweiligen Kommunen ebenso.

Ziele und Themen

Wir begleiten das Zukunftsnetz dabei, den laufenden strukturellen Veränderungsprozess erfolgreich zu gestalten, indem wir die Mobilitätsmanager in ihrer neuen Rolle praxisnah unterstützen und damit zu mehr Wirksamkeit bei ihrer Arbeit verhelfen.

Genau hier setzen die MIKRO-Trainings an, in denen wir in Kleingruppen effektiv und interaktiv an Themen arbeiten, um den Mobilitätsmanagern in den Kommunen konkrete Lösungsimpulse mit auf den Weg geben zu können. So adressieren wir Themen, wie:

  • Wie gelingt es mir als Mobilitätsmanager, andere für die Mitarbeit am Thema Mobilitätsmanagement zu begeistern?
  • Was ist meine Rolle und Aufgabe als Mobilitätsmanager?
  • Wie können wir das Zusammenspiel zwischen Kreis und Kommune gut gestalten?
  • Wie kann ich mich selbst dauerhaft für die Arbeit als Mobilitätsmanager motivieren?
  • Wie schaffe ich es, das Thema Mobilitätsmanagement in der „Chefetage“ zu platzieren?
  • Wie kann ich die Kommunalwahlen nutzen, um neuen Schwung in das Thema Mobilitätsmanagement zu bringen?

Da die Teilnehmenden über ganz NRW verteilt sind, werden die MIKRO-Trainings virtuell durchgeführt.

Deka Bank – MIKRO-Trainings als Bestandteil der Personalentwicklung

Ausgangssituation

Die Deka Bank ist das Wertpapierhaus der deutschen Sparkassen-Finanzgruppe mit Sitz in Frankfurt/Main. Mit einem Tochterunternehmen in Luxemburg sind aktuell rund 4700 Mitarbeiter beschäftigt.

Die Personalentwicklung steht vor der Aufgabe, Zusammenarbeit organisationsweit im Sinne der Strategie des Unternehmens zu verbessern und dabei ihren Werkzeugkasten zu erweitern. Wie kann also Personalentwicklung im konkreten Alltag wirksam werden? Wie können die Entwicklung von Gruppen- und Organisationskompetenzen angefasst werden? Hierzu können wir mit unserem Format der MIKRO-Trainings und den von der Personalentwicklung ermittelten Themen einen wichtigen Beitrag leisten. So sind MIKRO-Trainings bei der Deka mittlerweile fester Bestandteil der Personalentwicklung.

Ziele und Themen

Jedes Jahr finden im Rahmen des Deka Learning MIKRO-Trainings zu aktuell relevanten Themen statt. Die Trainings richten sich sowohl an Führungskräfte, Sachgebietsleiter als auch an Mitarbeitende.

Die Personalentwicklung schätzt es, dass Sie mit dem Instrument der MIKRO-Trainings sehr schnell auf Bedarfe in der Belegschaft reagieren kann und nutzt das Format zur Sensibilisierung für Themen, aber auch für die konkrete Umsetzung von Verbesserungen des Führungs- und Arbeitsalltags. Die Teilnehmenden schätzen es, dass die Themen in kompakter Form ohne hohen Zeitaufwand bearbeitet werden und dass am Ende eines Trainings konkrete Lösungen gefunden sind. Thematisch beschäftigen wir uns mit Dingen wie:

  • Unsere Aufgaben sind immer seltener klar umrissen und in einem Bereich zu verorten. Wie gelingt uns ein besserer Umgang mit Komplexität?
  • Unser Team arbeitet nun von verscheiden Orten aus zusammen. Wie gelingt uns diese dezentrale Zusammenarbeit möglichst optimal?
  • Mein Team ist über mehrere Standorte verteilt. Wie kann ich es schaffen, Kontakt zu halten und meine Führungsarbeit auch auf die Distanz erfolgreich zu gestalten?
  • New Work und Agile Leadership: Wie kann ich es mir gelingen, mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Team zu ermöglichen?

Mittlerweile finden die MIKRO-Trainings komplett virtuell statt.

AZO – Neue Formen der Zusammenarbeit

Ziele und Themen

Wenn wir neue Formen der Zusammenarbeit entdecken und etablieren wollen, dann müssen wir auch über das Thema Führung sprechen. In einer Reihe von MIKRO-Trainings haben wir dazu verschiedene Aspekte von Führung, Zusammenarbeit und Arbeitsorganisation in den Blick genommen. Dabei verfolgten wir die Ziele:

  • Reflektieren bisheriger Routinen und Überzeugungen.
  • Qualifikation durch die gezielte und praxisnahe Vermittlung „neuer“ Ideen, Konzepte und Lösungsmöglichkeiten.
  • Den Aufbau eines Mindset, welches es den Führungskräften erleichtert, die künftigen Herausforderungen zu meistern.

 

Jede Führungskraft war eingeladen, 5 MIKRO-Trainings zu besuchen. Alle Trainings wurden über einen Zweitraum von ca. 10 Monaten verteilt.  Wo möglich, wollten wir dazu stabile Lern- und Arbeitsgruppen bilden. Jede Lerngruppe bestand dabei aus 5-6 Führungskräften.

 

Die Reihe der MIKRO- Trainings für Führungskräfte bei AZO bestand aus folgenden Themen:

  1. Warum reden gerade alle über Selbstorganisation und neue Formen der Zusammenarbeit?
  2. Flaschenhals Führungskraft: Warum das Management seiner eigentlichen Aufgabe immer schwieriger gerecht werden kann
  3. Grundprinzipien zu Agilität, Selbstorganisation und neuen Formen der Zusammenarbeit
  4. Einbindung, Beteiligung und Entscheidungsformen
  5. Kanban und Retrospektiven: 2 entscheidende Tools

 

Die MIKRO-Trainings wurden von uns auch bei AZO als ein sehr praxisnahes Trainingsformat durchgeführt. Zudem war diese Schulungsreihe eingebettet in unsere Begleitung des Projektes OneAZO. Daher ergänzten wir die Schulungsreihe um regelmäßig stattfindende Praxisdialoge, um einen Austausch in größerer Runde zum Abschluss eines jeden der 5 Themen zu ermöglichen.

Je 2-3 Lerngruppen bildeten dabei einen Lernzirkel. Zu bestimmten Leitfragen gingen wir nun hier in den Austausch und reflektierten gemeinsam, welche Umsetzungen aus dem MIKRO-Training hervorgingen und ob sich diese in der Praxis bewährt haben. Die Treffen der Lernzirkel wurden von ACCENTUS moderiert und begleitet.

Diehl Aviation – Gesundes Führen

Summary

Bei Diehl führten wir unsere MIKRO-Trainings unter der Überschrift `Gesundes Führen´ durch. Die Führungskräfte durchliefen vor dem Start der MIKRO-Trainings zunächst ein Grundlagentraining zur Vermittlung grundlegender Kenntnisse von gesunder Führung. Diese Kenntnisse dienten als verbindliche und für alle allgemeine Grundlage, auf der die folgenden MIKRO-Trainings aufbauten. Themen, die in den Grundlagentrainings behandelt wurden, waren u.a.:

 

  • Gesundheit ist mehr als die Abwesenheit von Krankheit – der salutogenetische Ansatz
  • Die zwei Seiten der Waage – Belastungen und Resilienzen und die Bedeutung in der Arbeitswelt
  • Warum Führungskräfte den Krankenstand ihrer Teams mitnehmen
  • Hauptthemenfelder gesunder Führung

 

 

Alle Führungskräfte aller Standorte waren angehalten, mindestens 1 MIKRO-Training pro Jahr zu einem Thema ihrer Wahl zu besuchen. Jedes Jahr bereiteten wir dazu in enger Zusammenarbeit mit dem BGM 4 Themen zur Auswahl vor.

 

Ziel der MIKRO-Trainings war die Vermittlung von theoretischen Schlaglichtern neuerer Forschung/zentraler Werkzeuge, sowie die Erarbeitung von umsetzbaren Lösungen für jeden einzelnen Teilnehmenden zu deren individuellen Herausforderungen beim Thema.

 

Wir boten im Rahmen unserer MIKRO-Trainings-Reihe u.a. folgende Themen an:

 

  • Umgang mit Belastungen: Wie stärke ich mein Team?
  • Gesund Führen durch gute Arbeitsorganisation: Lernen Sie Personal-Kanban kennen und erfahren Sie, wie diese Methode helfen kann den Arbeitsalltag zu strukturieren und zu organisieren.
  • Dezentrale Führung: Was kann ich tun, dass die Mitarbeiter an verschiedenen Standorten als ein wirkliches Team zusammenarbeiten?
  • Gelingende Fehlerkultur: Wie können wir es schaffen, gut mit Fehlern umzugehen?
  • Wir haben immer mehr Aufgaben, als wir schaffen! – Wie können wir damit gesund umgehen?

 

Mit der Kombination aus Grundlagentrainings und MIKRO-Trainings zu verschiedenen, relevanten und akuten Themen rundum Gesundheit und Wohlbefinden, haben wir einen Beitrag leisten können, auf verschiedenen Ebenen das Thema Gesundes Führen zu bespielen: Wir konnten für das Thema Gesundheit am Arbeitsplatz sensibilisieren, das Bewusstsein der Führungskräfte in Ihrer Rolle als Gestalter eines Gesundheitsrahmens stetig schärfen, sowie praktische und sofort umsetzbare Lösungsimpulse entwickeln, die unmittelbar im Arbeitsalltag angewandt und einen entscheidenden Unterschied in der Gesundheitsarbeit machen konnten.

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Prozessbegleitung `Sick is(s)t gesund´ bei der Sick AG

Ziele und Themen

Im Rahmen unserer Kooperation mit der TK begleiteten wir dieses standortübergreifende Projekt zum Thema gesunde Ernährung.

Zu Beginn standen zunächst die Strukturen, Verantwortlichkeiten und Rollen im Vordergrund, da es sich um das erste nationale BGM-Projekt dieser Art handelte.

  • Wie gelingt es uns, als Steuergruppe schlagkräftig und handlungsfähig zu bleiben und immer den Überblick zu behalten über die Bedürfnisse und Vorhaben der einzelnen Standorte?
  • Wie gelingt es uns frühzeitig, zusätzliche interne wie externe Expertisen in unsere Planungen mit einzubeziehen?
  • Wo können wir auf bestehende und bewährte Abläufe aufbauen und wo müssen wir ggf. neue Wege gehen?
  • Wie wollen wir unter den Beteiligten eine gute Kommunikation aufbauen und wie gelingt uns dies auch in die Belegschaft hinein?

 

Der Projektstart viel mitten in den Beginn der Pandemie im Frühjahr 2020, sodass die Herausforderung auch darin bestand, gute und tragfähige virtuelle Lösungen zu finden.

 

Unsere Aufgabe als BGM Prozessbegleiter war vor allem diejenige, die gesetzten Ziele und das große Ganze im Blick zu behalten, sowie strukturiert und ganzheitlich zu denken und zu handeln.

  • Unterstützung bei der Vorbereitung von Entscheidungen in der Steuerungs- und Projektgruppe
  • Sicherstellung der Kommunikations- und Informationswege über mehrere Schnittstellen
  • Inhaltliche und didaktische Unterstützung bei der Durchführung von Regeltreffen
  • Vorschläge zu Verbesserung der Arbeitsorganisation im Projekt
  • Sicherstellung von Beteiligung und Einbindung der TK-Standorte, sowie der Koordinatoren der Sick-Standorte
  • Etablierung einer gemeinsamen (Arbeits-)Übersicht für alle Planungen zu gezielten Maßnahmen
  • Durchführung von Retrospektiven und `Lessons Learned´

 

Zu den großen Erfolgen zählt – neben der gut gelungenen Einbindung und Beteiligung aller Standorte – die Erstellung und Weiterentwicklung eines Food Blog, mit dem die Kommunikation ins Unternehmen geführt wurde und wo in regelmäßigen Abständen neue Tipps, Tricks und leicht umsetzbare saisonale Rezeptideen rundum das Thema gesunde Ernährung geliefert wurden – inklusive regem Austausch darüber in der Belegschaft.

 

Es ist in kurzer Zeit gelungen, die bewährten Strukturen zu stärken und neue Abläufe aufzubauen. So ist in einer stabilen Organisationsstruktur erreicht worden, dieses Projekt an die verschiedensten Zielgruppen heranzutragen, mit unterschiedlichen Formaten und auf allen Ebenen der Sensibilisierung und Vertiefung aktiv zu sein und es so zu einem Erfolg werden zu lassen. Ein Folgeprojekt zum Thema psychische Gesundheit ist bereits gestartet.

Interessant?