Agile Transformation
bei Pickert & Partner

Der Transformations-Prozess bearbeitete eine Reihe relevanter Themen, die aber auch alle für sich stehen können. Dazu zählten:

  • Die Zukunftskonferenz als gemeinsamer Startpunkt – Weil Agilität nicht mit Methoden des Managements eingeführt werden kann.
  • Vision und Mission – als wichtigster Bezugspunkt für die Unternehmensentwicklung und für eigenverantwortliches Handeln unter komplexen Bedingungen
  • Ein Werte-Dialog – als Antwort auf die Frage „WIE?“ wir unsere Vision erfüllen und zusammenarbeiten wollen.
  • Rollen und Mentoren – als Ersatz für starre Hierarchien
  • Beteiligung aller Mitarbeiter an der Unternehmensentwicklung
  • Agile Arbeitsorganisation – in allen Unternehmensbereichen

Wie etablierte Unternehmen durch agiles Denken und Handeln neu durchstarten können. Digitalisierung ist in aller Munde – sie wird von Politik und Wirtschaft als das wichtigste Thema der kommenden Jahre erkannt. Unternehmen aller Branchen sehen sich in diesem Zusammenhang mit den Herausforderungen von Arbeit 4.0 und New Work konfrontiert. Erfolgreiche Beispiele diese zu bewältigen finden sie jedoch nur wenige.

Die Pickert & Partner GmbH vollzog mit unserer Unterstützung erfolgreich die Veränderung vom klassisch organisierten Unternehmen zur agil denkenden und handelnden Organisation.

Die Geschichte

Im Jahr 2016 kamen wir erstmals in Kontakt mit Pickert&Partner. Der Geschäftsführer war gerade dabei den Kauf der IDOS GmbH abzuschließen und stand damit vor der Hausforderung beide Firmen ineinander zusammenzuführen. In den ersten Gesprächen wurde schnell klar, dass es dabei nicht um eine „einfache“ Integration gehen würde. Vielmehr stand die Idee im Raum den Anlass zu nutzen, um die Organisation grundlegend umzubauen.

Sven Rimmelspacher, Inhaber und Geschäftsführer bei Pickert&Partner beschreibt die damalige Situation wie folgt:

„Durch die Übernahme wachsen wir auf über 50 Mitarbeiter an und ich stelle mir sofort die Frage, ob ich nun eine weitere Führungsebene brauche oder nicht. Das ist so eine typische kritische Unternehmensgröße, die auch gerne Inhalt verschiedener Seminare zu Unternehmenswachstum ist. Aber will ich das wirklich? Will ich noch mehr Bürokratie, noch mehr Hierarchie- und Abteilungsdenken und noch mehr von “Das ist nicht meine Aufgabe”? Nein – will ich nicht! Tief in mir reift schon lange der Gedanke, dass ich es ganz anders machen möchte. Und zwar wirklich anders! Wozu brauche ich Hierarchien? Wozu brauche ich Abteilungen? Warum sollten wir nicht Wege gehen, von denen ich ohnehin der Meinung bin, dass sie richtig sind?“

Unter den Überschriften „Agilität“ und „New Work“ werden viele Ideen diskutiert, die Antworten auf eben diese Fragen geben. Die Mitarbeiter von Pickert&Partner haben sich dazu entschieden ihr Unternehmen grundlegend neu zu denken und wir durften Sie auf diesem Weg begleiten.

Agile Transformation
bei Prodecon

Wie junge Unternehmen durch agiles Denken und Handeln schmerzfrei wachsen können.

Viele junge Unternehmen starten sehr erfolgreich und stellen bald fest, dass Dynamik, Arbeitsfreude und Leichtigkeit auf der Strecke bleiben

Wer von Beginn an eine agil denkende und handelnde Organisation aufbaut legt der Grundstein für erfolgreiches Wachstum ohne die üblichen Wachstumsschmerzen.

Die Geschichte

Der Startschuss für Prodecon in seiner heutigen Form fiel im Jahr 2012. Die beiden Geschäftsführer hatten gerade ihre sicheren Jobs bei der Deutschen Bank und im Schuldienst aufgegeben, um die Leitung eines Unternehmens zu übernehmen.

Prodecon war zu diesem Zeitpunkt zwar schon etabliert am Markt, es wurde bislang aber als das Geschäft eines Selbstständigen betrieben. Die neuen Inhaber wollten ein Unternehmen daraus machen – ohne dass ihnen der Unterschied von Beginn an klar gewesen wäre.

Wirtschaftlich war Prodecon von Beginn an grundsolide aufgestellt, dennoch spürten die neuen Geschäftsführer schnell die ersten Wachstumsschmerzen. Das war der Beginn unserer Zusammenarbeit.

Bei unseren ersten Treffen nannten sie Themen wie:

  • Wir haben das Gefühl nur zu reagieren und nicht zu agieren – das wollen wir ändern.
  • Wir haben kaum Zeit für die Entwicklung unseres Unternehmens, da wir so viel im operativen Geschäft eingebunden sind – das wollen wir ändern.
  • Wir haben das Gefühl, dass hier jeder seine Aufgaben erfüllt, wir aber nicht mehr wirklich zusammenarbeiten – das wollen wir ändern.

Diese Fragen waren sehr grundsätzlich, die Klärung brauchte Zeit und einen freien Kopf. Daher mieteten wir uns kurzerhand eine Berghütte und schlossen uns dort für 3 Tage ein. An dieses Tagen legten wir den Grundstein für alles was folgen sollte. Die Auszeit in den Bergen war so wichtig, dass wir seitdem jedes Jahr ein solches „Haus am Berg“ veranstalten. Mittlerweile kürzer aber dafür mit der kompletten Belegschaft.

Der Sprung ins hier und jetzt. Prodecon beschäftigt heute 6 feste Mitarbeiter und ebenso viele freie. Die Geschäftsführung gibt es nur noch auf dem Papier, im Alltag arbeiten einfach alle gleicharmaßen am gemeinsamen Erfolg. Das gesamte Unternehmen arbeitet an einer von allen getragenen Vision und ist komplett agil organisiert. Einmal im Jahr, am „Haus am Berg“ wird die Vision überprüft, die Strategie aktualisiert und Jahresziele für das Unternehmen erarbeitet. Daran können sich alle Mitarbeiter beteiligen. Einmal im Quartal vereinbaren alle miteinander die Schwerpunkte für die kommenden 3 Monate. In einem Wochenmeeting (ca. 45 Min) werden alle Aufgaben (Unternehmensentwicklung und operatives Tagesgeschäft) in einer angepassten SCRUMBAN Logik transparent erfasst. Alle gemeinsam entscheiden bevor eine Aufgabe erledigt wird ob dies durch eine Person passiert, die dann auch frei entscheiden darf oder ob die anderen beteiligt oder eingebunden werden wollen. So sind wir schnell und ermöglichen gleichzeitig Beteiligung. Bei der Priorisierung gilt für alle die Frage: „Welche Aufgaben sind für Prodecon am wichtigsten?“ – erst danach wird geschaut wer welche Aufgabe erledigt.

Dabei hilft, dass das Unternehmen trotz seiner überschaubaren Größe nicht mehr vom Zutun einzelner Personen abhängig ist. Alle Aufgaben können entweder von mehreren Personen erledigt werden oder sind so beschrieben, dass sie von allen ausgeführt werden können.

Durch diese Flexibilität kann jeder Mitarbeiter mindestens 20% seiner Arbeitszeit in die Unternehmensentwicklung investieren und Kreativzeit reservieren.

Heute ist Prodecon ein aktives, agierendes Unternehmen, dass sich stetig weiterentwickelt. Wir sind sehr stolz uns als Teil davon fühlen zu dürfen.

Eine starke Kultur
für eine positive Leistungsgemeinschaft

In einer komplexeren und dynamischeren Zeit bildet Könnerschaft immer öfter eine der zentralen Grundlagen für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Die Unternehmen selbst verfügen dabei oft über nur unzureichende Reflexionswerkzeuge und Selbstbeschreibungen auf welcher kulturellen Basis diese Könnerschaft überhaupt erreicht bzw. abgerufen werden kann und sind damit anfällig für unbewusste Veränderungen dieses Fundaments.

Wenn sich Unternehmen jedoch proaktiv mit dem Leistungsfundament „Kultur“ auseinandersetzen, können sie die Selbstbeschreibung methodisch deutlich steigern und sich in die Lage versetzen, aktiv die Grundlagen gelingender Könnerschaft aufrecht zu erhalten und auszubauen.

Die Geschichte

Die ingenics AG ist etablierter Ingenieurdienstleister, im Besonderen im automotive Bereich. Rund um einen engagierten Partnerkreis ist es in den letzten Jahren gelungen durch exzellente Dienstleistungen immer weiter zu wachsen.

In einem umkämpften Markt wächst ingenics überdurchschnittlich und sah sich der Herausforderung gegenüber, die Leistungskultur, die sich über Jahre etabliert hatte, aufrecht zu erhalten.

Es galt, die bisher implizit geteilte Kultur der Kernmannschaft für die bestehende Belegschaft und neue Mitarbeiter fassbarer werden zu lassen.

Ausgangspunkt der Arbeit war das Ziel einer kulturellen Diskussion, die beides ermöglichte. Eine feste und für alle verbindliche Basis und eine möglichst breite Übersetzung dieser kulturellen Basis für alle Abteilungen, Standorte und Erdteile. Konkret vermieden werden sollte ein wachsweiches, durch Kompromisse in der Diskussion geprägtes, Leitbild. Eine fassbare Kultur hat immer auch Ecken und Kanten. Sie ist verlässlich und eindeutig.

In einem Kaskadenverfahren wurde zunächst ein klarer Konsens des kulturellen Kerns im Kreis der Partner hergestellt. Dieser Kern wurde dann in weltweiten, von den Partnern selbst geleiteten, Workshops durch Interpretationen und Übersetzungen der Mitarbeiter erweitert. So wird Kultur greifbar und kann im jeweiligen Arbeitsalltag beobachtet werden. Aus hunderten von Vorschlägen wurde eine Essenz von rund 60 Handlungsbeschreibungen abgestimmt.

Der Kern und die Handlungsbeschreibungen bildeten die Grundlage der zweiten Stufe. In dieser wurden unterschiedlichste Werkzeuge erarbeitet, um das Thema Kultur aktiv im Arbeitsalltag der gesamten Belegschaft zu verorten. Dies reichte vom Einstellungsprozess über Projekt-Kick-Offs bis hin zu situationsspezifischen Leitbildern. Damit stellte ingenics sicher, dass die Debatte über Kultur nicht nur in Schriftstücken, sondern in alltäglicher Praxis immer wieder ihren Platz findet. Zudem ist das Thema „Kultur“ fester Bestandteil des Managementtreffens. Die gefundenen Handlungsbeschreibungen werden als Ausdruck eines festen Wertekerns gelebt und können mit geringem Aufwand parallel mit dem Business weiterentwickelt werden. Damit ist ingenics in der Lage, sein Leistungsfundament nicht nur angemessen zu reflektieren und zu beschreiben, sondern es auch zu bearbeiten und auszubauen.

Im gesamten Projekt zeigte sich, wie lohnenswert es ist, aus einer Position der Stärke heraus, Themen anzugehen die es ermöglichen stabiler und zukunftsrobuster die Herausforderungen der nächsten Jahre angehen zu können.

Mehr Selbststeuerung und strategische Verbesserung in der Fertigung

Wie die Verfolgung von langfristigen Projekten unter der Alltagsorganisation leidet und wie mehr Autonomie von Meistern und Teams dabei hilft, diesen Engpass zu beseitigen.

Wenn klare Hierarchien bestehen, dann kommt es häufig vor, dass Unternehmen langsamer sind, als sie sein müssten und das Potential der einzelnen Beteiligten nicht abgerufen wird.

Gelingt es, Führungskräfte und Mitarbeiter wieder mehr in selbständig Aktionen zu bringen und die Abläufe und Entscheidungen nicht durch etablierte Hierarchie zu verlangsamen, sondern geschickt zu steuern, dann gewinnen Unternehmen an Geschwindigkeit.

Die Geschichte

Die Probat-Werke von Gimborn Maschinenfabrik GmbH ist ein seit über 140 Jahren mit Kaffeeröstmaschinen und Anlagen am Markt und hat dabei seit Jahrzehnten die Marktführerschaft inne.

In einem enger werdenden Markt werden neben der sehr guten Qualität der Produkte auch schwer miteinander zu vereinbarende Leistungen wie kundenspezifische Produkte und höhere Auslieferungsgeschwindigkeit bei hoher Projektflexibilität relevant. Dieser Herausforderung stellen sich die Probat-Werke aktiv.

Die Führungsmannschaft der Fertigung versank immer mehr im alltäglichen Geschäft von fehlenden Teilen, umgeplanten Terminen und Nachfragen der Mitarbeiter. Die Fertigungsleitung übernahm die Kommunikation zu allen anderen Bereichen des Unternehmens und brachte einen Großteil ihrer Zeit mit der Nachjustierung der Arbeit der Meister zu.

Damit kamen verschiedene Probleme zum Tragen. Die Abstimmung zwischen Arbeitsvorbereitung und Fertigung war nicht ausreichend, da sie lediglich über den Fertigungsleiter stattfand. Zudem war schlicht keine Zeit mehr, sich um langfristige Fragestellungen der strategischen Weiterentwicklung zu kümmern. An der Basis waren Mitarbeiter immer wieder abhängig von Information und Entscheidungen ihrer Meister, was zu Verzögerungen im Ablauf führte.

Die Lösung bestand darin, schrittweise die Gestaltungsmacht von der Spitze der Fertigungsleitung nach unten zu verlagern. Ziel war, die Engpässe an der Basis abzuschaffen und gleichzeitig der Fertigungsleitung mehr Raum für strategische Überlegungen zu geben, die dann auch durch die Meister tatsächlich umgesetzt werden konnten.

Hierzu war es nötig durch Etablierung verschiedener Austauschrunden und Implementierung von Informationssystemen sowohl die Mitarbeiter als auch die Meister in die Lage zu versetzen, Überblick über die anstehenden Aufgaben zu behalten. Nachdem diese Transparenz hergestellt wurde, arbeitete jedes Team daran, die Dinge selbst zu organisieren, die sinnvoll selbst organisiert werden konnten. So wurden Arbeitseinteilung, Urlaube, Überstundeneinteilung und sogar Qualifikationsmatrizen durch die Teams entschieden und bearbeitet. Die Meister nutzten die frei gewordene Zeit, um sich verstärkt mit der gemeinsamen Weiterentwicklung der Fertigung zu beschäftigen.

Dies führte im Verlauf dazu, dass, in Kombination mit einem Gleitzeitmodell in der Fertigung – längere Schichten ohne viel Aufwand besetzt werden konnten. Ebenso wurde der Einsatz von Arbeitskraft für den einzelnen Arbeitsplatz effizienter und flexibler gesteuert. Das Verständnis und die Übersicht der Mitarbeiter für die anstehende Arbeit wurde gestärkt sowie die Umsetzungsgeschwindigkeit von Langfristprojekten dramatisch erhöht. Und Zeit zu überlegen, wie Kaffeeröstmaschinen und –anlagen in Zukunft gefertigt werden, war nun auch da.

Alle Mitarbeiter und Führungskräfte befinden sich hier noch auf einem Weg. Aber die wichtigen, zentralen Schritte in diesem Projekt haben allen gezeigt, dass die Zugänglichkeit von Informationen, direkte Abstimmungsmöglichkeit und ein hohes Maß an Autonomie und Vertrauen zu einer völlig neuen Art von Zusammenarbeit führen kann.

Mehr Autonomie und Eigenverantwortung in der Fertigung

Wie Flaschenhälse in der eigenen Organisation durch Autonomie und Eigenverantwortung abgebaut werden können.

Wenn Unternehmen stark wachsen, passiert es leicht, dass Führungskräfte an ihre Grenzen kommen und das Tempo des eigenen Unternehmens verlangsamen.

Nur wer es schafft, die Flaschenhälse in der eigenen Organisation zu erkennen und zu bearbeiten kann wachsen ohne den eigenen Erfolg zu gefährden.

Die Geschichte

Druckerei &Verlag Steinmeier ist ein etabliertes Familienunternehmen in der zweiten Generation.

In einem äußerst umkämpften Markt gelang es diesem Unternehmen in den letzten Jahren kontinuierlich zu wachsen. Der Fokus war lange Zeit auf das Außenverhältnis, auf Markt, Wettbewerb und Kunden ausgerichtet, sodass vergessen wurde auch die internen Strukturen an das neue Auftragsvolumen anzupassen.

Die kleine, äußerst robuste Führungsmannschaft versank im operativen Geschäft. Dies wiederum sorgte dafür, dass keine Zeit für die Abstimmung zwischen dem Vertrieb und der Produktion, sowie zwischen den verschiedenen Produktionsbereichen (Satz, Druck und Weiterverarbeitung) zur Verfügung stand.

Die Führungskräfte arbeiteten immer mehr und erlebten dennoch mehr Fehler und Missverständnisse als je zuvor. Dies brachte alle Beteiligten an ihre Leistungsgrenzen.

Gemeinsam mit der Geschäftsleitung und den wichtigsten Schlüsselspielern suchten wir nach potentiellen Lösungen für die angespannte Situation. Recht schnell war klar, dass uns dies nur dann gelingen konnte, wenn wir auf mehr Autonomie und Eigenverantwortung setzen würden – und zwar in allen Bereichen. Aufgrund des dichten Arbeitsalltags konnten wir nicht einfach mehr Zeit für Absprachen reservieren, die vorhandenen Absprachen mussten besser und verlässlicher ablaufen.

Die Runde der Meister und Vorarbeiter traf sich fortan einmal täglich zur immer selben Zeit. Die Auftragsplanung wurde vom letzten Glied in der Kette ausgehend betrachtet und abgestimmt. Kurzfristige Änderungen in der Produktionsplanung konnten von jedem jederzeit eingebracht werden, wenn diese mit allen Meistern abgesprochen wurde.

Um das Gesamtkonstrukt abzusichern, wurden alle Tätigkeiten erfasst und Mitarbeiter so eingelernt, dass diese mindestens von zwei Leuten eigenständig ausgeführt werden konnten.

Sobald Planung und Produktion stabil waren, machten wir uns an den Abbau des zentralsten Flaschenhalses. Alle an der Planung beteiligten Meister mussten ihr Wissen so verteilen, dass sie in der täglichen Besprechung ersetzt werden konnten.

Alle am Prozess beteiligten Mitarbeiter von Steinmeier haben erlebt, dass das Teilen von Wissen nicht mit dem Verlust von Macht oder Kontrolle einhergehen muss. Seitdem achten alle Verantwortungsträger auch in anderen Bereichen darauf, dass die Abhängigkeit von einzelnen Personen nicht zum Stolperstein für das gesamte Unternehmen wird.

Interessant?