Agile Führungskräfteentwicklung

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Vernetzung und Digitalisierung beschleunigen die Komplexität in Unternehmen und generieren damit völlig neue Herausforderungen für Führungskräfte. Deshalb liegt der nächste Schritt der Führungskräfteentwicklung in der konsequenten Erarbeitung von Lösungen mit Hilfe agiler Arbeitsprinzipien.

Agile Führungskräfteentwicklung rückt die Schlüsselspieler der Digitalisierung ins Blickfeld

In letzter Zeit gesellt sich neben Begriffe wie Digitalisierung oder Industrie 4.0 immer häufiger das Wort „Mensch“. Dieser Fokus in der Diskussion ist wichtig und richtig, denn es sind Menschen, die in der Digitalisierung Chancen oder Risiken erkennen. Es sind Menschen, die die Herausforderungen der Digitalisierung meistern oder nicht. Und es sind Menschen, die durch gelingende Zusammenarbeit Wettbewerbsvorteile erkämpfen und Erfolge sichern.

Das Fortschreiten der Digitalisierung und die damit einhergehenden Umbrüche können wir nicht aufhalten. Was wir jedoch beeinflussen können, ist die Frage, wie wir Menschen damit umgehen. Für Unternehmen bezieht sich dies auf die eigenen Angestellten, die eigenen Mitarbeiter und die eigenen Führungskräfte.

Personal- und Führungskräfteentwicklung war in den vergangenen Jahrzehnten oftmals die Kür. Wer unter den Vorzeichen der Digitalisierung überleben möchte, der wird sie zur Pflicht machen müssen. Auch wenn für die Bewältigung von Komplexität die gesamte Belegschaft immer mehr in den Fokus rückt, so sind es doch die Führungskräfte, die maßgeblich den Übergang von Hierarchie & Struktur zu Netzwerk & Agilität einleiten. Eben deshalb stellt Führungskräfteentwicklung ein Schlüsselmoment der digitalen Transformation dar.

Für die gelingende Bewältigung aktueller und künftiger Herausforderungen ist aber die Führungskräfteentwicklung selbst in der Pflicht. Sie muss es schaffen ihre Angebote und Konzeptionen so weiterzuentwickeln, dass die bevorstehenden Herausforderungen mit einem realistischen Verhältnis von Kosten und Nutzen gemeistert werden können. Führungskräfteentwicklung muss mehr sein als der Aufbau von Kompetenzen, die in Schule, Universität und Ausbildung nicht gelernt wurden. Wenn die “neue” Arbeitswelt von beständigem Wandel und Komplexität geprägt ist, dann darf sich das Curriculum der Führungskräfteentwicklung nicht aus einem festen Kanon speisen, der in seinen Grundzügen seit mehreren Jahrzehnten unverändert blieb. Vielmehr muss sich Führungskräfteentwicklung so positionieren, dass sie zum ständigen Begleiter im Arbeitsalltag der Führungskräfte wird. Sie darf nicht selbstreferenziell werden und braucht jederzeit wirkungsvolle Angebote für ständig wechselnde Themen.

Agile Führungskräfteentwicklung bedeutet konkrete Herausforderungen im „Hier und Jetzt“ zu meistern

Damit einher geht ein konkreter Unterstützungsbedarf der Führungskräfte. Führungskräfte benötigen im hier und jetzt Unterstützung für klar umrissene Herausforderungen, die sich schnell ändern. Wirksame Führungskräfteentwicklung sollte ihre bisherige Tätigkeit als Businesspartner deshalb konsequent ausbauen und muss sich dabei agiler Prinzipien bedienen. Wirksamkeit entsteht dabei durch das schnelle lösen konkreter Probleme in der alltäglichen Führungsarbeit. Personalentwicklung hat dabei folgende Aufgaben:

  • Sie muss sich auf die Unterstützung von Führungskräften im Tagesgeschäft konzentrieren.
  • Sie muss Inhalte liefern, die Orientierung stiften und direkt helfen.
  • Sie muss schnell sein.

Im Zentrum steht hierbei:

  • die Bewältigung von Komplexität,
  • ein gelingender Umgang mit einer nie dagewesenen Arbeitsdichte,
  • die Erosion von Hierarchien, Strukturen und Prozessen.

Die Schwerpunkte agiler Führungskräfteentwicklung nehmen dann vor allem Themen wie „Geschwindigkeit“, „radikale Zielgruppenorientierung“ oder „eindeutige Handlungsorientierung“ in den Blick und leiten ab, was diese Paradigmen in der Arbeit der agilen Führungskräfteentwicklung bedeuten könnten.

Agiles Arbeiten als Grundlage agiler Führungskräfteentwicklung

Zunächst beschreibt Agilität nichts anderes als eine Grundlogik in der eine Gruppe von Menschen ihre Zusammenarbeit organisiert. Agilität entstand als Antwort auf die Feststellung, dass die Organisations- und Ordnungslogiken des klassischen Managements unter den Vorzeichen aktueller gesellschaftlicher und technologischer Entwicklungen für mehr Probleme als Lösungen sorgen. Das Ziel klassisch organisierter Unternehmen ist es, zu reproduzieren und zu verwalten. Ungeplante Veränderungen und Wandel sind für das klassische Management Störgrößen. Wandel sorgt dafür, dass ein klassisch organisiertes System Anpassungsdruck verspürt. Der Umgang mit ungeplanten, nicht absehbaren Veränderungen gehört nicht zu den Kernkompetenzen des klassischen Managements. Dies ist der Grund dafür, dass viele Führungskräfte und Mitarbeiter trotz wirtschaftlicher Erfolge zunehmend das Gefühl haben nur noch zu reagieren und nicht mehr zu agieren.

Die Anhänger agilen Arbeitens sind der Überzeugung, dass die Steuerung über Prozesse, Regeln und Funktionen unter den Vorzeichen der Digitalisierung zu einem Wettbewerbsnachteil führt, da der Umgang mit ungeplanten Veränderungen heute der Normalfall und schon lange nicht mehr die Ausnahme ist. Auf der Suche nach einer Ordnungs- und Steuerungslogik, die den Anforderungen der heutigen Arbeitswelt gerecht werden entstand das, was wir heute oft unter dem Schlagwort Agilität diskutieren.

Im Zentrum steht die Frage: Wie müssen wir unsere Zusammenarbeit organisieren, wenn ungeplante Veränderungen ein Bestandteil unserer täglichen Arbeit sind?

Dies bedeutet, dass Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil haben, wenn sie in der Lage sind unbürokratisch mit sich verändernden Ausgangslagen umzugehen und schnell funktionierende Lösungen für neue Problemlagen zu finden. Was das bedeutet, verdeutlicht nichts so gut wie ein Blick in das agile Manifest. Hierin werden die zentralen Paradigmen agilen Arbeitens beschrieben. Demnach zählen:

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Lösungen mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

So, wie die Verfasser des agilen Manifests begreifen auch wir Agilität nicht als Bruch mit dem Status Quo. Vielmehr geht es um eine Weiterentwicklung, die auf dem Fundament des klassischen Managements fußt, dessen Errungenschaften anerkennt und dennoch radikal neue Denk- und Handlungsweisen einführt.

Agile Führungskräfteentwicklung steht am Anfang 

Dabei stehen wir in der Entwicklung der agilen Denk- und Handlungsweisen innerhalb der Führungskräfteentwicklung noch am Beginn. Keiner kann heute genau sagen, welche Werkzeuge & Methoden in zukünftigen dynamisch-komplexen Unternehmen greifen werden, um Menschen und ihre individuellen und überindividuellen Fähigkeiten im Kontext von Kunden und Unternehmen vorwärts zu bringen. In dieser Situation gilt es, sich Schritt für Schritt in die neue Welt zu wagen und neue Arten der Führungskräfteentwicklung zu erarbeiten an deren Ende auch der Name „Führungskräfteentwicklung“ obsolet geworden sein könnte.

MIKRO-Training als eine erste Antwort

Wir verstehen es als unsere Aufgabe über diese Art von neuen Lösungen nachzudenken und sie gemeinsam mit Kunden anzuwenden. Ein Entwicklungsprogramm, dass diesen neuen Geist bereits atmet und auch heute schon gut für Teilnehmer und Personalentwickler funktioniert, ist MIKRO-Training. MIKRO-Training schließt die Lücke zwischen allgemeinem Grundlagentraining und bedarfsorientiertem, aber teurem Einzelcoaching. In einem handlungsorientierten Setting können wir schnelle, bedarfsorientierte Lösungen liefern und stellen damit eine erste Antwort vor, die den Regeln der Agilität folgt.